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中國(guó)電商這一年，發(fā)生了一些微妙卻又能改變未來潮水走向的變化。

線上流量見頂，使得交易平臺(tái)普遍遭遇瓶頸，比如，唯品會(huì)的活躍用戶在一年內(nèi)只增長(zhǎng)了 110 萬人至 5660 萬人。同時(shí)，以低價(jià)著稱的社交電商在微信紅利庇佑下崛起，GMV 迅速突破千億，DAU 超過四千萬，吞噬著流量依賴型電商的市場(chǎng)空間。

另一組觸目驚心的數(shù)據(jù)也反映了這個(gè)現(xiàn)實(shí)，近幾年，中國(guó)電商交易規(guī)模增速停留在20%上下，電商行業(yè)的投資筆數(shù)也相比三年前縮減了一半。那么，電商行業(yè)的問題出在哪里了?

1、反思流量依賴型電商

中國(guó)大多數(shù)電商都屬于流量依賴型電商，如今這種模式開始顯露出諸多弊端：這些線上化「大賣場(chǎng)」，更像是一個(gè)「?jìng)髀曂病?，并無太多自己的「主見」，還停留在傳遞其他品牌，并根據(jù)不同品牌商家的預(yù)算來安排推薦權(quán)重的地步，但這也同樣傳遞了現(xiàn)實(shí)經(jīng)銷體系中不合理的一面——比如過于昂貴— 包括渠道費(fèi)高昂和品牌不合理溢價(jià)太高。

傳統(tǒng)流量依賴型電商上的百態(tài)，幾乎就是中國(guó)傳統(tǒng)零售的鏡像，只是簡(jiǎn)單地復(fù)制和聚合 SKU，并未真正觸動(dòng)傳統(tǒng)零售格局。

供給端仍待解凍，但需求端早已春水潮升：中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的勢(shì)頭正在加速，用戶口味在發(fā)生根本性變化。以前，消費(fèi)者一味追求買到大牌，現(xiàn)在更追求品質(zhì)和調(diào)性。

一個(gè)小例子也許可以反映這個(gè)轉(zhuǎn)變，過去很多人買東西注重 logo，logo 越大越好，現(xiàn)在回歸理性的消費(fèi)者不再盲目追求這種虛的東西，而愿意去真正感受到商品的價(jià)值。

在這種形勢(shì)下，作為底層基礎(chǔ)設(shè)施的線上賣場(chǎng)過去教育了用戶，勸服用戶遷移到線上購(gòu)買貨品，但這一歷史使命已經(jīng)完成。

如今，用戶不僅僅需要購(gòu)買過程更便捷，不僅僅需要一家 SKU 巨大無比的大賣場(chǎng)，同時(shí)更加需要幫忙縮短決策過程的「買手」——也就是真正懂格調(diào)、懂品味的角色來精選優(yōu)質(zhì)商品，如果還能擊穿價(jià)格底線，更是善莫大焉。

但對(duì)于線上大賣場(chǎng)來說，這是矛盾的，因?yàn)榇筚u場(chǎng)舒適的生意模式，是高效賺取地租費(fèi)用，「只賣貴的，不賣對(duì)的」，大賣場(chǎng)就能獲得更多抽成，讓他們費(fèi)力氣去整合上游制造業(yè)、重新設(shè)計(jì)和反向定制產(chǎn)品，就是逼他們離開舒適區(qū)。

況且，線上平臺(tái)要繞開品牌商，推進(jìn)與制造商的合作，必然會(huì)觸動(dòng)品牌商(賣家)的利益。讓自有選貨品牌去同平臺(tái)上與萬店競(jìng)爭(zhēng)，要想成氣候，就需要平臺(tái)的流量?jī)A斜，這對(duì)此類電商來說，相當(dāng)于左右手互博。

因此，在線上流量紅利枯竭以及消費(fèi)升級(jí)不可逆的形勢(shì)下，賣場(chǎng)型電商將會(huì)遭遇史無前例的危機(jī)。

2、危機(jī)與出路

電商行業(yè)遭遇阿喀琉斯之踵的根源，是為了追求短期盈利和規(guī)模，一味停留在一種輕模式中，這種輕模式滿足于坐地收租，而并不參與商品本身的設(shè)計(jì)、管理，不參與供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的改造，而導(dǎo)致服務(wù)、產(chǎn)品本身和對(duì)未來的投入非常欠缺。

凡客的倒下就是一個(gè)教訓(xùn)，凡客一向以輕公司自詡，號(hào)稱沒有工廠和研發(fā)部門，依賴于燒錢獲客和擴(kuò)充品類來迅速拉高 GMV，人員高峰期達(dá)到 1.1 萬人，很快，其供應(yīng)鏈?zhǔn)Э?，劣質(zhì)供應(yīng)商開始混入，產(chǎn)品調(diào)性變差，庫(kù)存堆積，終讓這家明星電商企業(yè)難逃速生速死的命運(yùn)。

相反，犧牲短期利益來謀求長(zhǎng)期發(fā)展的模式正在被資本市場(chǎng)所認(rèn)可。亞馬遜就是一個(gè)經(jīng)典案例：這家十幾年不盈利的企業(yè)，一度飽受誤解和低估，但如今，它的市值已是沃爾瑪?shù)? 2.5 倍之巨，而沃爾瑪?shù)臓I(yíng)收和凈利潤(rùn)其實(shí)都是亞馬遜的三倍。

幾乎所有華爾街投資機(jī)構(gòu)都已認(rèn)可貝索斯的思路：「財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字利潤(rùn)不是公司的核心能力，一個(gè)公司的核心能力是自由現(xiàn)金流。即你有多少錢能夠支付到對(duì)未來的投資上去，這才是決定公司價(jià)值的核心指標(biāo)?！?

隨著用戶和市場(chǎng)份額的增加，創(chuàng)始人難免飽受擴(kuò)張的誘惑，貝索斯雖然希望亞馬遜能夠出售包羅萬象的產(chǎn)品，但他更希望確保優(yōu)良的品質(zhì)和客戶服務(wù)，因?yàn)樵谪愃魉寡壑?，“品質(zhì)”是亞馬遜的底線。

亞馬遜用戰(zhàn)略眼光和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來代替短期利益的結(jié)果就是，從百貨(通過收購(gòu)全食超市)到影視、硬件、人工智能乃至健康技術(shù)。亞馬遜幾乎已經(jīng)在每一個(gè)進(jìn)軍的新領(lǐng)域都趕超了蘋果、谷歌和 Facebook 這三個(gè)對(duì)手。

3、重新審視中國(guó)電商

亞馬遜的案例對(duì)于研究中國(guó)電商極有啟發(fā)意義，因此，在中國(guó)電商迎來拐點(diǎn)的一年，我們也應(yīng)該借鑒亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)，來重新審視中國(guó)電商，重估中國(guó)電商的價(jià)值。

支撐亞馬遜世界第二市值的不僅有 AWS 云業(yè)務(wù)，還有其自有品牌。2018 年，亞馬遜的自有品牌已經(jīng)多達(dá) 70 個(gè)，比如 Mama Bear 產(chǎn)品線近把 SKU 擴(kuò)展到尿布和嬰兒食品袋，而初主打洗衣粉的品牌 Presto 已經(jīng)在產(chǎn)品線上添加了家用紙巾和衛(wèi)生紙。亞馬遜甚至還創(chuàng)建了自己的家具線品牌：Rivetand Stone & Beam。

自有品牌必須基于兩個(gè)基礎(chǔ)，第一是了解消費(fèi)者到底想要什么商品;第二就是能實(shí)現(xiàn)此類商品的設(shè)計(jì)與定制生產(chǎn)，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈具有把控能力。

李豐發(fā)現(xiàn)了一條關(guān)于電商的規(guī)律，那就是所有的消費(fèi)品企業(yè)在成長(zhǎng)為中大型公司以后，它有一個(gè)100% 的歷史使命和基因：它必須同時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)有足夠大的控制和足夠大的貢獻(xiàn)。

亞馬遜這樣的探索，可以理解為「工廠+電商」，電商角色不再局限于賣貨，而是涉足生產(chǎn)制造的上游。在中國(guó)也有類似案例——比如網(wǎng)易嚴(yán)選和考拉旗下的全球工廠店業(yè)務(wù)。嚴(yán)選的商品制造采取 ODM(原始設(shè)計(jì)制造商)方式，委托國(guó)內(nèi)垂直領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)代工廠進(jìn)行生產(chǎn)加工。

這里面，反向定制、甄選供應(yīng)商、把控品質(zhì)、營(yíng)銷包裝，是建立護(hù)城河的關(guān)鍵所在。

從選品來看，丁磊以審美在互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人中著稱，產(chǎn)品中就有不少“丁氏審美”的痕跡。比如，丁磊參與開發(fā)了嚴(yán)選上的一款牛仔褲，從面料選擇到設(shè)計(jì)，整體開發(fā)時(shí)長(zhǎng)超過 6 個(gè)月。

值得注意的是，網(wǎng)易在不久前首次將嚴(yán)選定位為「生活類精選品牌」，如果是品牌，而非平臺(tái)，那就意味著，其真正的壁壘體現(xiàn)在供應(yīng)鏈上，而得益于外貿(mào)經(jīng)濟(jì)培養(yǎng)出來的優(yōu)質(zhì)制造業(yè)和相對(duì)豐富的產(chǎn)能，在外貿(mào)向內(nèi)貿(mào)轉(zhuǎn)型的背景下，有機(jī)會(huì)用ODM模式俘獲一些希望獲得互聯(lián)網(wǎng)能力的制造商。

小米有品也在做類似嘗試，但小米在基因里更偏重智能硬件，雖然對(duì)小家電的供應(yīng)鏈把控力較強(qiáng)，但有品的策略是做成一家平臺(tái)，而非自有品牌。其實(shí)，這樣的策略依然是局限于流量思路，用戶體驗(yàn)和服務(wù)品質(zhì)實(shí)際上弱于自營(yíng)電商。

但網(wǎng)易和小米的投石問路，目前都有了一些成果，網(wǎng)易電商的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)在營(yíng)收中有所體現(xiàn)，網(wǎng)易 2018 年一季度電商業(yè)務(wù)凈收入為 37.32 億元，同比增加 101.0%。

然而，電商業(yè)務(wù)毛利率并不高，短期內(nèi)影響整體利潤(rùn)率，我們可以看到，亞馬遜的電商業(yè)務(wù)至今仍在利潤(rùn)上扮演著拖后腿的角色，但丁磊認(rèn)為，短期內(nèi)沒有把盈利放到重要的范疇里，目前還是考慮商品本身的創(chuàng)新和擴(kuò)大消費(fèi)群體。

盡管在短期內(nèi)都會(huì)壓低凈利潤(rùn)，甚至影響股價(jià)，但也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這些探索也都是在塑造護(hù)城河，如果借鑒亞馬遜長(zhǎng)期被低估但終證明自身價(jià)值的歷史經(jīng)驗(yàn)，再來對(duì)中國(guó)電商行業(yè)進(jìn)行評(píng)估，那我們就不應(yīng)該只看短期回報(bào)，而應(yīng)該注重長(zhǎng)期能力的塑造，那么，以網(wǎng)易為代表的這類電商公司的價(jià)值就有可能被低估。

目前，在嚴(yán)選ODM模式走通的進(jìn)一步刺激下，入局者眾：除了小米有品，目前還有以基礎(chǔ)設(shè)施見長(zhǎng)的京東“京造”，擁有巨大流量?jī)?yōu)勢(shì)的“淘寶心選”，以及已經(jīng)在線下開出第一家實(shí)體門店的蘇寧“極物”。

可見，未來一段時(shí)間，電商的對(duì)決，將成為供應(yīng)鏈能力的對(duì)決。電商向何處去的秘密，就隱藏在這種模式里。

知名互聯(lián)網(wǎng)作家程苓峰在其撰寫的《網(wǎng)絡(luò)江湖 36 計(jì)》中曾引述了丁磊多年前的一句話：死掉的公司都不是被對(duì)手打死的，而是自己把自己搞死的。所以，慢一點(diǎn)不要緊，弱一點(diǎn)沒關(guān)系，但一定要堅(jiān)持正確的方向。

如今看來，這句話仍然體現(xiàn)在丁磊管理方法論中。而亞馬遜和網(wǎng)易所積累的經(jīng)驗(yàn)，很可能為集體陷入困境的中國(guó)電商行業(yè)提供一種轉(zhuǎn)型突圍的新出路。